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新たな100年に向けた取り組み

2019年、住友商事は創立100周年を迎えました。
これからの100年を見据えて、どのような自己変革を行い、どのような取り組みをしているのか。
ここでは、その取り組みを一部紹介します。

  • 0→1
    チャレンジ
  • 働き方改革
  • MIRAI LAB
    PALETTE

0→1チャレンジ(社内起業制度)

「0→1(ゼロワン)チャレンジ制度」は、現場社員の一人ひとりが考える新たな事業アイデアの実現を住友商事グループとして後押しする社内起業制度です。職掌や年次等の制限はなく、住友商事グループの海外拠点からも広く募集します。
アイデアの実現性を高めるために、フォローアップ体制も整えています。具体的には、新規事業開発支援サービスを提供する外部コンサルタントを起用し、事業創造に必要な考え方の習得やアイデアのブラッシュアップ、社内外のステークホルダーと意見交換する機会の創出、効果的なプレゼンテーション指導などを実施しています。

Interview

デジタルソリューション事業部 
髙木 宏

大学卒業後、コモディティビジネス部に配属され、債券、株、為替の市場取引業務を担当。2013年に海外工業団地部に異動し、ベトナムに駐在して工業団地事業に携わる。2016年に帰任後は、新規事業開発でM&A業務に従事し、2018年に社内起業制度である「0→1チャレンジ」に出場した。提案したプロダクトが認められ、2019年にデジタルソリューション事業部に異動。日本の教育市場、とりわけ部活動に着目し、成長機会の場所として捉え、デジタルやサイエンスを導入することで学びの場を作り、学生の健全な成長を支援するプラットフォーム「BUKATOOL」を提案し、開発中。

「0→1チャレンジ」に出場しようと思ったきっかけは何ですか?

シンギュラリティー(※)を見据えた未来のイノベーション方法に興味があり、2017年に自ら社外の起業家・エンジニア養成スクールに入りました。そこでは、プログラミングに留まらず、アイデアの出し方や企画立案の方法を学び、それらを駆使して、0→1チャレンジに臨みました。当社の0→1チャレンジは、応募の段階では詳細な事業計画やビジネスモデルを求めておらず、広く門戸が開かれて提案しやすい設計となっています。初年度でも300組以上の応募があったと聞いています。

※シンギュラリティ:人工知能の研究開発が加速することで、人工知能が人間の脳を超える時点のこと。

なぜ「部活動」に着目し、部活動の課題を解決しようと思ったのでしょうか?

元ラグビー選手としての原体験とテクノロジーとの掛け合わせで発想をふくらませて、思考の発散と収束を繰り返しました。そこで「BUKATOOL」の原案となるアイデアを思いついたのです。そこで、早速テストマーケティングをしてみたところ、様々な課題をヒアリングすることができたのですが、それは全て、私が部活動を頑張ってきた20年前と大して変わっていないという発見がありました。
また、一流アスリートへインタビューをすると、彼らの元々の資質、努力はもちろんありますが、全員が「環境が良かった」と口にしました。これは、出身地や学校などの環境によって、その人の資質がどれだけ伸びるのかがほぼ決まってしまうということです。これらをテクノロジーで変えるという挑戦は「0→1」に相応しいのでは、と考えるに至りました。

「BUKATOOL」は、簡単にいうと成長スキルシェアプラットフォームです。部活動をする人だけではなく、応援する父母やOBOGまでステークホルダーを広げたサービスを検討しています。部活動を心身の健康のみならず、リーダーシップや組織開発といったマネジメント能力を養成して次のキャリアに活かしてもらいたい、そんな思いを持っています。

「0→1チャレンジ」に出場して得たものはありますか?

世の中に無い事業、には無い理由があります。だからゼロから事業を作ることはとても難しいです。そして、中々周囲に理解されないので、孤独との闘いになります。凄まじいまでのクリティカルシンキングを一人で繰り返し、色々な人から厳しい指摘も受け、失敗の連続なのですが、ある日視界が晴れるように突如としてアイデアが出てくる瞬間が訪れる。このサイクルを経験できたことは、非常に良い経験でした。「0→1」を実現するときには、多くの逆風もありますが、「自分の体の中から燃え上がってくるような情熱」を持つことこそが自分を支えるのではないでしょうか。

今後、高木さんの考えるキャリアはどのようなものですか?

社会構造、産業構造のトランスフォーメーションが起こります。この変革期に生きる者として、社会解決に資するソーシャルイノベーション事業の創出、それを支える研究活動ができる環境であれば、どこに所属していても良いと考えています。

働き方改革

当社は、働く環境を整えることで、社員の高いパフォーマンス発揮と自己価値のさらなる向上を実現させ、それにより住友商事が進化するという、いわば“攻め”の働き方改革を実行しています。その一環として、時間や場所、スタイルにとらわれない自律的かつ柔軟に働く環境整備を目指し、オフィスに出社せず自宅やサテライトオフィスで仕事ができる「テレワーク制度」と、従業員がより柔軟に働く時間を選択できる「スーパーフレックス制度」を2018年に導入しています。

これは、社員一人ひとりが自分と組織に合った働き方を選んでもらうことで、限られた時間で成果を出すことを目的にしています。

そして、当社の考えるテレワークは「福利厚生」ではなく、生産性向上を目指したパフォーマンスをあげるための働き方の1オプションです。従って、制度の対象者を病気や介護、育児といった特定の事由を持つ社員に限定するのではなく、全社員としているところが大きな特徴です。

今後も、これら制度の社内浸透を推進しつつ、中長期的な成長・発展に向けて、仕事のみならず人生を活き活きと充実させ、健康を維持・増進しながら高い成果を出せる環境の整備を行います。

Interview

鉛・亜鉛事業部 
幸村 将士

2011年入社後、鉛・亜鉛事業部に配属され、当社が100%権益を保有するボリビアのサンクリストバル鉱山事業の管理業務を担当。その後、ボリビアの鉱山現場にて操業計画の立案及び実行等の業務を経験。現在は鉱山現場で培った知見を活用して新規鉱山案件の開拓業務を担当。

テレワーク・スーパーフレックス制度をどのくらい利用していますか?

業務の忙しさにもよりますが、テレワーク制度を週に2日程度利用しています。主に自宅の書斎でテレワークをしているのですが、オフィスまで通勤すると片道1時間ほどかかるので、往復の2時間を節約して家族と過ごす時間を増やせるのは嬉しいですね。また、スーパーフレックス制度を使い、朝の通勤ラッシュの時間を外して、会社にて打ち合わせに参加する、という使い方もしています。

海外との会議が多い部署とお聞きしました。時差もあるかと思いますが、どのように対応されているのでしょうか。

週に2回ほどアメリカのデンバーやニューヨーク、ボリビア、オーストラリアと電話会議をしています。特に北米や南米との会議となると、時差の関係で朝は7時から、夜は21時からというケースが多いですね。

生活リズムが乱れてしまいそうですが、どのようにバランスをとっているのでしょうか。

そうですね。こうした働き方の制度が整う以前は、電話会議のために深夜まで会社に残らなくてはならず大変でした。今では、例えば早朝に会議があるときは、自宅で会議に参加してから、会社に向かいます。深夜の会議のときは17時頃帰宅し、家族で晩御飯を食べ、子供を寝かしつけてから、会議に臨みます。業務が落ち着いているときには、15時頃に退社することもあります。仕事とプライベートのメリハリをつけられている分、家族と過ごす時間を増やすことができています。

制度をフル活用されている印象があります。周囲はどのような反応ですか?

部全体に制度が浸透していることもあり、同僚にはかなり理解してもらっています。業務上のコミュニケーションも、電話や社内チャットを使うなどの工夫で、解決できています。部長やチーム長も業務に集中したいときなどにテレワークやスーパーフレックスを積極的に活用しており、若手社員も使いやすい雰囲気があります。妻にも「家事や子育てを一緒にできる時間が増えて嬉しい」と言われています。一人ひとりの業務内容や生活にあった働き方で、社員の生産性が上がっているように感じますね。

MIRAI LAB PALETTE(オープンイノベーションラボ)

非連続な成長をしなければ、企業は次の未来へ行けない。そこに欠かせないのが、イノベーションです。自分たちが手がけてきたビジネスの延長線上ではどうにも解決できない課題にぶつかるのは、大企業でもスタートアップでも変わりません。

だからこそ、多様な分野のパートナーと一緒に、新しい未来を一緒に生み出していく場所をつくりたい。そんな想いから生まれたのが「MIRAI LAB PALETTE」です。これまでの慣習にとらわれず、全く異なるカラーの人たちや最先端のテクノロジーと出会い、刺激し合い、あらゆる組織の壁を超えて新しい価値を創造していく場であることを目指しています。

どこよりも実験的で、どこよりも失敗を許す場所でありたいという想いがあり、私たち自身もあらゆることを試し、挑戦していきたいと考えています。この未完成なラボを一緒に成長させていくことが、「MIRAI LAB PALETTE」にとっての使命だと考えています。目指すのは、世界一多様性にあふれたオープン・イノベーション・ラボ。今年1月からは新たな拠点で本格稼働を開始、多様な仕組みを用意して、皆さんのご参加をお待ちしています。

Interview

経営企画部 
西野 修一朗

大学卒業後、主計経理グループ・鉄鋼経理部に配属され、鉄鋼・金属資源の経理を担当。2001年にエネルギー本部へと異動し、石油/ガスのトレード業務、及び上流事業等に携わる。2018年より経営企画部に異動し、2019年に「MIRAI LAB PALETTE」を創設。

「MIRAI LAB PALETTE」を創設したきっかけは何ですか?

創立100周年を機に「見たこともない世界を創る」ことを目指して活動した、社員参加型の「22世紀プロジェクト」が主体となって、多様な人々との偶発的な出会いを生み出す場「未来ラボ」を構想したことが出発点です。折しも当社内でも中期経営計画の施策推進に資する拠点を求める機運が高まり、準備から半年という短期間で創設に至りました。

「MIRAI LAB PALETTE」を運営するうえで大切にしたいことは何ですか?

22世紀プロジェクトメンバーの想いが「MIRAI LAB PALETTE」を生み出した、という原点を忘れないということです。

現状、「MIRAI LAB PALETTE」はどのように使われていますか?

あらゆることを試し、挑戦していくことがテーマなので、新事業創造のためのワークショップなど、メンバー各々自由にお使い頂いており、社内起業制度「0→1チャレンジ」通過者の活動の場としても活用されています。
当初9ヶ月間は、あえてKPIを設定せず、メンバーの自律的な行動を促し、オープンイノベーションの土壌作りに注力しており、多くの萌芽が見え始めています。

今後、推し進めていきたい「MIRAI LAB PALETTE」の使い方はありますか?

これまでの慣習に囚われず、全く異なるカラーの人たちや最先端のテクノロジーと出会い、刺激し合える場であること、あらゆる組織の壁を超えて新しい価値を創造していくこと、このコンセプトは不変です。ビジネスからアートまで、幅広い活動を支援する仕組みを拡充し、この場所をメンバーと共に成長させていくため、あらゆることを試し、挑戦していきたいです。

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